本文发表在 rolia.net 枫下论坛振耀与老康柏员工见面会录音实况整理
时间: 2002年6月21日
地点: 丰联广场三层, 纽约音乐厨房
大家早上好！今天是我们合并的第44天，首先我向大家报告一下这段时间我们都做了哪些工作：第一，到今天为止，我们公布了level 4-level 6的组织结构，到这周我们大部分的organization 可以公布到first line manager 的部分，ESG今天（6/21）会 finalize first line employees.,大概在下周就会明确ESG同事的具体工作岗位。第二，我们花很多精力在整理和解决合并之前遗留的一些问题。包括AR(Account Revenue)的问题，库存的问题以及很多给 partner commitment 的问题。我给大家一个数字，在pre-merge Compaq 和pre-merge HP,两边的AR 加在一起有大约100个million, 有些AR超过4.5m，这实在是一个庞大的数字，如果这些问题不解决，我们很难往前走。第三，我们在这段时间做了多次的internal communication的活动。包括集体的和针对个人的。我走访了包括香港在内的18个分公司和办事处，拜访了20多个重要的客户，参加了多次合作伙伴的 conference,就是为了向大家报告我们这次合并的进展和以后的方向。此外，我们还针对一些特殊的产品，比如：pc-server ISS，给它一些特别的关注。在全国范围作了30个城市的宣传活动和针对客户、合作伙伴的培训等；针对我们的Alpha install based customer, 我们也作了一些活动，以便让他们能安心的使用我们的产品，继续支持我们的业务。
我个人认为这次Merge速度非常快，相比过去HP内部两个部门之间的合并要顺利的多。
那次合并前后耗时近六个月，是一次比较痛苦的过程。因此，我想在此再次感谢无论是per-merge HP还是per-merge Compaq的各位同仁，为这次成功合并所作的贡献。
但是任何事情都不能十全十美，这个过程里面 无论是个人感情的问题、feeling的问题，还是各种不理解，为什么是这样，而不是那样；为什么是他而不是我等等都会存在
因此，我想利用这次面对面的机会，来回答大家的各种问题，让我们现在就开始把。
问题：目前有许多员工还没有人找谈话，是留下来还是拿package,什么时候可以知道？package什么时候可以拿到？是N+ 1还是N+3？
回答：我们的selection process有几个重要的方法：
Adapt & go。 就是我们根据目前员工所作的工作性质，或者他所在的部门，或所属的team，快速的将员工分配到某一部门。在这一阶段，为了快速的进行工作的安排，员工没有机会去选择做什么工作，除非极特殊的情况，我们不接受任何的Job transfer。等到下一阶段，我们才会开放工作机会的选择。现阶段，只有我们select employee，没有任何的Job selection。经过这个selection process，我们会得到以下3种结果：
1． Adapt & go. 即分配员工到各部门；
2． 有一部分员工没有被选上或者说因为组织结构的调整，没有办法安排其工作。这时我们会召开一个相关人员的会议去讨论如何安排这部分员工的工作，或直接找他们谈话。
3． 我们根据员工过去表现，老板的feedback等，要求公司中表现不好的员工限期离开。
这样我们就有了3个名单出来：
第一， 已经被选上的员工名单
第二， 要进行Next level interview的员工名单
第三， 限期离开或被除名的员工名单
有些员工要离开他原来的岗位，去换作其他工作，如果有其他部门需要他，我们会支持这种调动。
针对这些员工，我们会采取Voluntary的方式，这里谈的是N+3的program，N就是政府的规定，在这个基础上加3。我要强调一下，不是所有被要求离开工作的人都是如此对待，对于那些有business conduct, business discipline问题的员工，我们会毫不留情的开除他，而不是给他一个N+3的package。
在legal Merger之前，即我们各自的entities在legal合并为1个entity之前，我们采取Voluntary的方式，即N+3的方式；当正式legal Merger之后，就没有这种special package了，而是N+0。
每一个要拿这个package的，我们都会有timing的规定,并有assign的Manager及HP的Manager跟这些员工communicate。这就是我们目前所定义的Organization design的process。
下一阶段我们称为value capture。7月份我们就会拿到明年的Financial No/goal和各种targets，这就牵扯到我们的affordability，即各部门根据这些手上的数字来决定是增加head account还是减少head account。
因此，我要求我们的Manager在Organization selection过程中，我们除了manager以外，我们不对员工的状况作任何判断。因为我们认为1个员工的performance会受很多因素的影响。当我们进入到Value capture阶段后，我们的Manager与employee一起沟通了解彼此以后，再作判断才是公平的。但我肯定这个了解认识的过程一定是一个痛苦的过程，无论是否merge，根据业务状况来调整公司人员的情况无时无刻不在发生，所以我在很多场合都多次强调“stay focus on business”是最重要的。业务好，自然会加人，增加5个sales，就要增加2个秘书和support工程师，增加的sales越多，就会创造其他的就业机会，相反也是一样。所以我认为目前关注business是最重要的。我希望在座的员工可以转告其他没有到场的同事。另外，我要再强调一下，并不是所有离开的员工都是表现不好的，有些人是因为我们在新公司找不到与他原来工作对应的岗位，无法安排，或者是由于个人原因选择离开的。
问题：5月8日说不管一个员工的职位是什么，他/她都会受到同等的信任和尊重，为什么现在我们许多人得不到信任和尊重？
回答：
这是个好问题，让我可以与大家分享我的看法。
我认为“trust & respect”是base on your performance的。我想进一步了解为什么你们没有得到信任与尊重呢？举个例子来讲，Alpha在Merger之前，每一年我们可以卖到58个million，可是在5月份的数字是负的。我不想用这个数字来判断员工，但我想任何一个负责这个产品的Manager都对这个结果负有责任。我们的信任和尊重不是凭空得来的。记得我在来中国的前几年，我们的业绩是每年销售12个million，当时我参加亚太区的business review meeting，每个国家都会作presentation，可是轮到我的时候，我毫不夸张地讲，那就是大家上厕所的时间，因为我们的业务量太小，对整个region没有什么影响。直到94、95年，我们的业务突破100个million，当我站在讲台上，我发现AP的各位Manager都在台下专心听我的报告。所以我想说“Trust & respect”是基于你对公司所做的贡献和价值来决定的。我希望大家抛开个人的感情，能真正了解如何得到信任与尊重。当我对pre-merge HP的员工说因为你performance的原因，我没有工作给你的时候，我是不会考虑他的感受的，即使他觉得没有得到尊重。在我所管辖的ESG，其中因为Job原因、个人原因或performance原因需要离开的员工，坦白地讲比Compaq的人还多。我个人一直认为“open & transparency”是做职业经理人必须的态度。我希望在这个过程中，当你被分配到一个部门或组织中去时，能够“do your best, show your performance”。只有这样，才能得到应有的尊重。如果你的number实在是太差了，被别人challenge，你就接受这个结果，并化这种羞辱为动力，到New HP中去表现，Deliver一个好的结果，你就会得到respect。
我希望每个人建立一个正确的心态。态度是决定performance的一个重要原因。
问题：可以主动申请package吗？所有申请都会被批准吗？
回答：
是的，可以申请，但不是所有申请都会被批准。如果有business conduct等问题的员工，不但不会得到N+3的package，公司还会起诉你，我认为即使你有很伟大的想法和strategy,如果没有纪律的约束，越聪明的人越可怕。我们都是拿薪水打工的人，拿了薪水就要做事。拿薪水不做事，跟贼没什么两样。我个人绝对不允许有business conduct问题的员工留在公司里面。现在针对有些Manager在预先没有经过适当的批准，单方面承诺客户而造成公司财产损失的，我们会通过法律手段，追究相关责任。
问题：ESG和PSG Business Operation Manager何时能定下来？
回答：
ESG的已经定下来了，很快就会公布。
PSG在这1、2周也可以公布出来。
问题：听说10月份要减薪，减薪后再裁员是吗？
回答：
首先能不能告诉我从哪边听到的？听说的事我没办法回答。等到7、8月份，我们拿到下一年的Financial Number和Target number，我们才知道是加人还是减人。现在大部分听到的都是说要减人，但我真的不知道确切的数字。但老实讲，我看减人是避免不了的，因为5、6月份我们的performance不好。我希望我们可以一起度过这个困难的时期。
问题：怎样保证康柏员工与HP员工公平竞争？因为现状告诉大家，是不公平的，给康柏的position都是HP挑剩下的。
回答：这是个Emotional的问题，而不是一个表达事实的问题。这个organization selection process永远不公平。我们会follow open & transparency的原则，但公平和不公平都是相对的，我们如何定义公平和不公平？什么是好的工作呢？什么是不好的工作呢？不光是Compaq员工会问这个问题，HP的员工也常问这个问题。所以我希望大家能stay focus on business, stay focus on your job。当我们渡过这个难关，到2003年kick-off meeting时，我们可以让大家有双向选择的机会，在当前IT行业，有工作做已经很不错了，现在为了快速地完成Merger的工作，员工没有主动选择工作的权利，希望大家可以理解。
问题：8月份工作合同到期是否会续签？是否有package？
回答：我不能确切地回答yes or no。我只能给出一个原则，因为各个部门有不同的状况。按政府规定，合同到期了就是到期了，我们谈N+3，时针对合同没有到期的而言。因此这一点就看你reporting Manager的Judgement，他基于你的贡献和表现作判断，我相信我们的Manager都会根据情况，做最好的决定。
问题：ESG整合和市场策略出台是最慢的，为什么？
回答：我们ESG策略是最慢的，但应该说进展是最快的。我们出台慢的真正原因是做organization design selection的决定是需要慎重考虑的。因此，在我走访了所有pre-merge Compaq的office，并拜访了客户及合作伙伴，听到他们各种feedback之后，我才可以做一些决定。一旦决定后，速度就加快了。今天下午的sales operation council会议之后，我们下周就可以announce到first line的employee, 我们应该是 4个集团中动作最快的。
问题：目前4个pipe的performance,压力最大的是哪一个部门？
回答：应该说每个pipe的压力都很大，除了IPG稍好一些。
PSG整个product Roadmap改变，我们channel model改变，使客户在一边等着我们的决定。
ESG也是一样，ISS产品Roadmap和channel model的change，和Alpha的install base。
我们service的order下降的速度很快，因为整个service的sales force作integration。
因此我不相信6、7月份的Number会多么令人满意。下周到新加坡参加亚太区的business review meeting，不知道会面临什么局面。跟中国的情况比起来，其他国家问题少一点，因为他们pre-merge HP和pre-Compaq的规模差不多，没有我们这么多诸如AR、Inventory等遗留问题。但是，中国人讲“路遥知马力”，我有信心，在各位的支持下，在我们的共同努力下，8、9、10三个月，我们的业务会有所进步，2003年会有好的开始。
问题：请问合并之后，5月份的Result,6月、7月的forecast如何？4Q的outlook如何？Revenue Performance上最大的challenge在哪里？
回答：今天下午要做ESG 2nd half的Quota setting。6月的fore cast，base on pre merge Compaq和pre merge HP加在一起，我们大概是17% of the goal，与去年同期相比，我们是-16%的Growth。
我不认为7月份的Number会更好，但我希望在Q4可以至少做到那个季度的目标，因为已经下调了Goal。ESG减少了20多个Million。我们的目标是18亿美金，这个数字要靠每一个同事一起努力。我们一定要“focus on business”. 下周ESG的sales就会知道7月-10月的 quota number, PSG和IPG应该也已经做完了，HP Service 也快要做完了。之后再经过一个月的过渡，我希望在Q4的三个月我们至少可以back to normal, 即至少100% of the target.
我们的challenge 来自两个方面：
一个是组织机构的合并与调整，另一个来自于员工情绪以及各方面的技能上的准备是否已经就绪？因此，在7月份，我们会安排一系列的team building的活动，包括fast start program
等，让大家了解产品、组织机构、企业文化等。创造一个氛围，让大家彼此认识和了解，进而了解业务，了解整个团队。另外，我们还有一个focus,就是针对我们部分product roadmap change,如何加强我们客户的信心，加强partner的信心。
问题： 现今老compaq 员工对新惠普的资源认识不多，如何让他们很快地融入新惠普？
回答：首先他们可以借助一些我上面提到的fast start program 来了解我们的组织结构、部门、策略以及产品等信息，其中还包括一部分的new hp culture.但是我想这是不够的，关键是你们如何看待这次合并。面对任何组织结构的调整与变化，结合我在HP 20多年的经验，我想给大家2个建议：一个是态度，一个是方法。首先，态度决定一切！你有一个积极的态度，你就会看到各种资源。你可以选择工作，但是你不能选择你的老板，就好象我们可以选择自己的老婆，但是要选择岳父岳母就很难一样。因此，如果你不喜欢这份工作，你可以换一个其他的工作，否则你就应该抛开个人的情绪等因素，积极地工作。谈到方法，我们应该主动地收集各种信息，了解整个公司的动态。我们现在很多同事只关心自己部门的事情，与自己无关的连看都不看，这样很不好。要知道一个人的成功，得益于很多其他部门、其他同事的支持。我在HP 这20年中，一直有两个收集习惯：一个是收集其他部门的business plan,一个是收集整个公司的organization chart. Business plan是每个部门管理的精华，收集它可以让我借鉴别人的长处。而 organization chart 是了解各方面资源的最好的地图。
所以，我鼓励大家关注其他部门，可以帮助你们互相了解，并且更快的彼此交融。
问题：新的DOA（delegation of authority）何时come out出来？内部很多文件的签字程序
很乱，而且HK 和 PRC 的理解不match.
回答：new hp 全球的authority 分成6级，每个级都有标准。我们需要把它localization 之后再落实到每个部门中去。所以我们要等到所有的部门都分配好之后才能做这个工作。所以大家现在会感觉乱一些。我们现在的做法是：没有新的规定出来，就先按旧的规定执行，有新的就按新的执行。由于在正式合并完成之前，我们都不能代表对方公司签字，所以我们设立了MIIC（merge integration information center）,由他们来处理统一对外的合同签署等，解答客户感觉混乱的问题。
因此，现阶段的原则很简单：有新的announcement 出来，就执行新的，没有就执行旧的，有问题就问MIIC。
问题：根据目前的organization，每个BU都有自身的sales,如何在客户面前统一形象？
回答：我们将会利用Hosting Model这一方式来统一管理每个重要的account。我们将客户分成5种：corporate account/enterprise account/commercial/small minimum size和consumer account。现在这前2个Account的Management由ESG来host。针对Value partner和whole seller的hosting Function由PSG来负责；retail比如大卖场、中关村等account由IPG来负责；Telesales都centralize PSG来负责。但是大家要了解，任何organization的设计都不能解决所有的问题。如果我们四大集团之间为有Teamwork，这个model就不可能实现。我作为country manager，就是要监督各个pipe，协调各个team之间的关系。在7月份，我们会拿到hosting model的一些细节，之后我们通过EC Meeting有针对性地制定一些更细的规定出来。
我们的公司很大，这样的公司就要求员工有很强的专业知识的同时，也具备横向联系和沟通的能力，也就是我常提到的T型的工作态度。不仅有纵向的专业，也有横向的能力。现在说teamwork是我做好我自己的事情再加上你做好你的事情，可以做得更好，我希望各位了解这种横向的合作在公司里是很重要的。NEW HP不需要独行侠。
下面我希望借此机会跟大家介绍一下余振忠，Jeremy是我从台湾请来的，目前负责commercial customer和enterprise partner，也就是value partner，var等，他负责ESG的 commercial customer sales units的business，此外他还负责我们8大公司包括北京总部的行政管理工作，8个分公司的总经理都report给Jeremy，同时还负责与当地政府的business development。Jeremy在来中国之前担任台湾惠普公司总经理，他有很强的业务经验，我们希望他可以帮助我们应对这个复杂的运营模式。
下面就欢迎Jeremy来自我介绍一下。
振耀，各位在座的新惠普同仁，大家早安。我叫余振忠，在HP15年多。来中国之前，我做过MKTG，sales manager等职务。2年前接任台湾地区总经理。面对这么大的变化，我希望大家一起积极的面对它，不要抱怨为什么世界变成这个样子。我常讲一个“一切都会成为过去”的故事，我相信积极的态度会改变一切。另外我想说，在新惠普，你会面对新的同事，新的环境等很多新的东西，让我们保持一种be curious的心态。也就是保持一种好奇心，这样你就会想了解，进而去欣赏你了解的东西。让我们一起携手走向更大的成功。
关于我们NEW HP的8大分公司，包括北京、上海、广州、成都、南京、武汉和沈阳。这与pre merge Compaq的分公司不太一样。这8大公司意味着我们有14个授权support center和32个HP support center还有Compaq的同仁及8个分公司可以为客户提供更好的服务，这在中国IT company中是唯一的。我们现在要求各分公司的Manager至少有2天在Compaq工作，方便大家彼此沟通，有关行政管理上的任何问题都可以来找我；另外，我们分公司的Manager每个月至少做一次communication，比如teatalk 这样的活动，进行双向的沟通。
我希望在最短的时间内完成整合公司的工作，但基于Compaq租期的问题，可能会稍晚一些。
总之，我希望大家能一直保持一种积极、快乐的态度，保持彼此的好奇心，这样我们就会互相欣赏，进而互相合作。
好了，在这里我感谢大家的时间，我希望至少可以给大家一些回答，但我想再一次强调“stay focus on business”才是目前最重要的。更多精彩文章及讨论，请光临枫下论坛 rolia.net
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大家早上好！今天是我们合并的第44天，首先我向大家报告一下这段时间我们都做了哪些工作：第一，到今天为止，我们公布了level 4-level 6的组织结构，到这周我们大部分的organization 可以公布到first line manager 的部分，ESG今天（6/21）会 finalize first line employees.,大概在下周就会明确ESG同事的具体工作岗位。第二，我们花很多精力在整理和解决合并之前遗留的一些问题。包括AR(Account Revenue)的问题，库存的问题以及很多给 partner commitment 的问题。我给大家一个数字，在pre-merge Compaq 和pre-merge HP,两边的AR 加在一起有大约100个million, 有些AR超过4.5m，这实在是一个庞大的数字，如果这些问题不解决，我们很难往前走。第三，我们在这段时间做了多次的internal communication的活动。包括集体的和针对个人的。我走访了包括香港在内的18个分公司和办事处，拜访了20多个重要的客户，参加了多次合作伙伴的 conference,就是为了向大家报告我们这次合并的进展和以后的方向。此外，我们还针对一些特殊的产品，比如：pc-server ISS，给它一些特别的关注。在全国范围作了30个城市的宣传活动和针对客户、合作伙伴的培训等；针对我们的Alpha install based customer, 我们也作了一些活动，以便让他们能安心的使用我们的产品，继续支持我们的业务。
我个人认为这次Merge速度非常快，相比过去HP内部两个部门之间的合并要顺利的多。
那次合并前后耗时近六个月，是一次比较痛苦的过程。因此，我想在此再次感谢无论是per-merge HP还是per-merge Compaq的各位同仁，为这次成功合并所作的贡献。
但是任何事情都不能十全十美，这个过程里面 无论是个人感情的问题、feeling的问题，还是各种不理解，为什么是这样，而不是那样；为什么是他而不是我等等都会存在
因此，我想利用这次面对面的机会，来回答大家的各种问题，让我们现在就开始把。
问题：目前有许多员工还没有人找谈话，是留下来还是拿package,什么时候可以知道？package什么时候可以拿到？是N+ 1还是N+3？
回答：我们的selection process有几个重要的方法：
Adapt & go。 就是我们根据目前员工所作的工作性质，或者他所在的部门，或所属的team，快速的将员工分配到某一部门。在这一阶段，为了快速的进行工作的安排，员工没有机会去选择做什么工作，除非极特殊的情况，我们不接受任何的Job transfer。等到下一阶段，我们才会开放工作机会的选择。现阶段，只有我们select employee，没有任何的Job selection。经过这个selection process，我们会得到以下3种结果：
1． Adapt & go. 即分配员工到各部门；
2． 有一部分员工没有被选上或者说因为组织结构的调整，没有办法安排其工作。这时我们会召开一个相关人员的会议去讨论如何安排这部分员工的工作，或直接找他们谈话。
3． 我们根据员工过去表现，老板的feedback等，要求公司中表现不好的员工限期离开。
这样我们就有了3个名单出来：
第一， 已经被选上的员工名单
第二， 要进行Next level interview的员工名单
第三， 限期离开或被除名的员工名单
有些员工要离开他原来的岗位，去换作其他工作，如果有其他部门需要他，我们会支持这种调动。
针对这些员工，我们会采取Voluntary的方式，这里谈的是N+3的program，N就是政府的规定，在这个基础上加3。我要强调一下，不是所有被要求离开工作的人都是如此对待，对于那些有business conduct, business discipline问题的员工，我们会毫不留情的开除他，而不是给他一个N+3的package。
在legal Merger之前，即我们各自的entities在legal合并为1个entity之前，我们采取Voluntary的方式，即N+3的方式；当正式legal Merger之后，就没有这种special package了，而是N+0。
每一个要拿这个package的，我们都会有timing的规定,并有assign的Manager及HP的Manager跟这些员工communicate。这就是我们目前所定义的Organization design的process。
下一阶段我们称为value capture。7月份我们就会拿到明年的Financial No/goal和各种targets，这就牵扯到我们的affordability，即各部门根据这些手上的数字来决定是增加head account还是减少head account。
因此，我要求我们的Manager在Organization selection过程中，我们除了manager以外，我们不对员工的状况作任何判断。因为我们认为1个员工的performance会受很多因素的影响。当我们进入到Value capture阶段后，我们的Manager与employee一起沟通了解彼此以后，再作判断才是公平的。但我肯定这个了解认识的过程一定是一个痛苦的过程，无论是否merge，根据业务状况来调整公司人员的情况无时无刻不在发生，所以我在很多场合都多次强调“stay focus on business”是最重要的。业务好，自然会加人，增加5个sales，就要增加2个秘书和support工程师，增加的sales越多，就会创造其他的就业机会，相反也是一样。所以我认为目前关注business是最重要的。我希望在座的员工可以转告其他没有到场的同事。另外，我要再强调一下，并不是所有离开的员工都是表现不好的，有些人是因为我们在新公司找不到与他原来工作对应的岗位，无法安排，或者是由于个人原因选择离开的。
问题：5月8日说不管一个员工的职位是什么，他/她都会受到同等的信任和尊重，为什么现在我们许多人得不到信任和尊重？
回答：
这是个好问题，让我可以与大家分享我的看法。
我认为“trust & respect”是base on your performance的。我想进一步了解为什么你们没有得到信任与尊重呢？举个例子来讲，Alpha在Merger之前，每一年我们可以卖到58个million，可是在5月份的数字是负的。我不想用这个数字来判断员工，但我想任何一个负责这个产品的Manager都对这个结果负有责任。我们的信任和尊重不是凭空得来的。记得我在来中国的前几年，我们的业绩是每年销售12个million，当时我参加亚太区的business review meeting，每个国家都会作presentation，可是轮到我的时候，我毫不夸张地讲，那就是大家上厕所的时间，因为我们的业务量太小，对整个region没有什么影响。直到94、95年，我们的业务突破100个million，当我站在讲台上，我发现AP的各位Manager都在台下专心听我的报告。所以我想说“Trust & respect”是基于你对公司所做的贡献和价值来决定的。我希望大家抛开个人的感情，能真正了解如何得到信任与尊重。当我对pre-merge HP的员工说因为你performance的原因，我没有工作给你的时候，我是不会考虑他的感受的，即使他觉得没有得到尊重。在我所管辖的ESG，其中因为Job原因、个人原因或performance原因需要离开的员工，坦白地讲比Compaq的人还多。我个人一直认为“open & transparency”是做职业经理人必须的态度。我希望在这个过程中，当你被分配到一个部门或组织中去时，能够“do your best, show your performance”。只有这样，才能得到应有的尊重。如果你的number实在是太差了，被别人challenge，你就接受这个结果，并化这种羞辱为动力，到New HP中去表现，Deliver一个好的结果，你就会得到respect。
我希望每个人建立一个正确的心态。态度是决定performance的一个重要原因。
问题：可以主动申请package吗？所有申请都会被批准吗？
回答：
是的，可以申请，但不是所有申请都会被批准。如果有business conduct等问题的员工，不但不会得到N+3的package，公司还会起诉你，我认为即使你有很伟大的想法和strategy,如果没有纪律的约束，越聪明的人越可怕。我们都是拿薪水打工的人，拿了薪水就要做事。拿薪水不做事，跟贼没什么两样。我个人绝对不允许有business conduct问题的员工留在公司里面。现在针对有些Manager在预先没有经过适当的批准，单方面承诺客户而造成公司财产损失的，我们会通过法律手段，追究相关责任。
问题：ESG和PSG Business Operation Manager何时能定下来？
回答：
ESG的已经定下来了，很快就会公布。
PSG在这1、2周也可以公布出来。
问题：听说10月份要减薪，减薪后再裁员是吗？
回答：
首先能不能告诉我从哪边听到的？听说的事我没办法回答。等到7、8月份，我们拿到下一年的Financial Number和Target number，我们才知道是加人还是减人。现在大部分听到的都是说要减人，但我真的不知道确切的数字。但老实讲，我看减人是避免不了的，因为5、6月份我们的performance不好。我希望我们可以一起度过这个困难的时期。
问题：怎样保证康柏员工与HP员工公平竞争？因为现状告诉大家，是不公平的，给康柏的position都是HP挑剩下的。
回答：这是个Emotional的问题，而不是一个表达事实的问题。这个organization selection process永远不公平。我们会follow open & transparency的原则，但公平和不公平都是相对的，我们如何定义公平和不公平？什么是好的工作呢？什么是不好的工作呢？不光是Compaq员工会问这个问题，HP的员工也常问这个问题。所以我希望大家能stay focus on business, stay focus on your job。当我们渡过这个难关，到2003年kick-off meeting时，我们可以让大家有双向选择的机会，在当前IT行业，有工作做已经很不错了，现在为了快速地完成Merger的工作，员工没有主动选择工作的权利，希望大家可以理解。
问题：8月份工作合同到期是否会续签？是否有package？
回答：我不能确切地回答yes or no。我只能给出一个原则，因为各个部门有不同的状况。按政府规定，合同到期了就是到期了，我们谈N+3，时针对合同没有到期的而言。因此这一点就看你reporting Manager的Judgement，他基于你的贡献和表现作判断，我相信我们的Manager都会根据情况，做最好的决定。
问题：ESG整合和市场策略出台是最慢的，为什么？
回答：我们ESG策略是最慢的，但应该说进展是最快的。我们出台慢的真正原因是做organization design selection的决定是需要慎重考虑的。因此，在我走访了所有pre-merge Compaq的office，并拜访了客户及合作伙伴，听到他们各种feedback之后，我才可以做一些决定。一旦决定后，速度就加快了。今天下午的sales operation council会议之后，我们下周就可以announce到first line的employee, 我们应该是 4个集团中动作最快的。
问题：目前4个pipe的performance,压力最大的是哪一个部门？
回答：应该说每个pipe的压力都很大，除了IPG稍好一些。
PSG整个product Roadmap改变，我们channel model改变，使客户在一边等着我们的决定。
ESG也是一样，ISS产品Roadmap和channel model的change，和Alpha的install base。
我们service的order下降的速度很快，因为整个service的sales force作integration。
因此我不相信6、7月份的Number会多么令人满意。下周到新加坡参加亚太区的business review meeting，不知道会面临什么局面。跟中国的情况比起来，其他国家问题少一点，因为他们pre-merge HP和pre-Compaq的规模差不多，没有我们这么多诸如AR、Inventory等遗留问题。但是，中国人讲“路遥知马力”，我有信心，在各位的支持下，在我们的共同努力下，8、9、10三个月，我们的业务会有所进步，2003年会有好的开始。
问题：请问合并之后，5月份的Result,6月、7月的forecast如何？4Q的outlook如何？Revenue Performance上最大的challenge在哪里？
回答：今天下午要做ESG 2nd half的Quota setting。6月的fore cast，base on pre merge Compaq和pre merge HP加在一起，我们大概是17% of the goal，与去年同期相比，我们是-16%的Growth。
我不认为7月份的Number会更好，但我希望在Q4可以至少做到那个季度的目标，因为已经下调了Goal。ESG减少了20多个Million。我们的目标是18亿美金，这个数字要靠每一个同事一起努力。我们一定要“focus on business”. 下周ESG的sales就会知道7月-10月的 quota number, PSG和IPG应该也已经做完了，HP Service 也快要做完了。之后再经过一个月的过渡，我希望在Q4的三个月我们至少可以back to normal, 即至少100% of the target.
我们的challenge 来自两个方面：
一个是组织机构的合并与调整，另一个来自于员工情绪以及各方面的技能上的准备是否已经就绪？因此，在7月份，我们会安排一系列的team building的活动，包括fast start program
等，让大家了解产品、组织机构、企业文化等。创造一个氛围，让大家彼此认识和了解，进而了解业务，了解整个团队。另外，我们还有一个focus,就是针对我们部分product roadmap change,如何加强我们客户的信心，加强partner的信心。
问题： 现今老compaq 员工对新惠普的资源认识不多，如何让他们很快地融入新惠普？
回答：首先他们可以借助一些我上面提到的fast start program 来了解我们的组织结构、部门、策略以及产品等信息，其中还包括一部分的new hp culture.但是我想这是不够的，关键是你们如何看待这次合并。面对任何组织结构的调整与变化，结合我在HP 20多年的经验，我想给大家2个建议：一个是态度，一个是方法。首先，态度决定一切！你有一个积极的态度，你就会看到各种资源。你可以选择工作，但是你不能选择你的老板，就好象我们可以选择自己的老婆，但是要选择岳父岳母就很难一样。因此，如果你不喜欢这份工作，你可以换一个其他的工作，否则你就应该抛开个人的情绪等因素，积极地工作。谈到方法，我们应该主动地收集各种信息，了解整个公司的动态。我们现在很多同事只关心自己部门的事情，与自己无关的连看都不看，这样很不好。要知道一个人的成功，得益于很多其他部门、其他同事的支持。我在HP 这20年中，一直有两个收集习惯：一个是收集其他部门的business plan,一个是收集整个公司的organization chart. Business plan是每个部门管理的精华，收集它可以让我借鉴别人的长处。而 organization chart 是了解各方面资源的最好的地图。
所以，我鼓励大家关注其他部门，可以帮助你们互相了解，并且更快的彼此交融。
问题：新的DOA（delegation of authority）何时come out出来？内部很多文件的签字程序
很乱，而且HK 和 PRC 的理解不match.
回答：new hp 全球的authority 分成6级，每个级都有标准。我们需要把它localization 之后再落实到每个部门中去。所以我们要等到所有的部门都分配好之后才能做这个工作。所以大家现在会感觉乱一些。我们现在的做法是：没有新的规定出来，就先按旧的规定执行，有新的就按新的执行。由于在正式合并完成之前，我们都不能代表对方公司签字，所以我们设立了MIIC（merge integration information center）,由他们来处理统一对外的合同签署等，解答客户感觉混乱的问题。
因此，现阶段的原则很简单：有新的announcement 出来，就执行新的，没有就执行旧的，有问题就问MIIC。
问题：根据目前的organization，每个BU都有自身的sales,如何在客户面前统一形象？
回答：我们将会利用Hosting Model这一方式来统一管理每个重要的account。我们将客户分成5种：corporate account/enterprise account/commercial/small minimum size和consumer account。现在这前2个Account的Management由ESG来host。针对Value partner和whole seller的hosting Function由PSG来负责；retail比如大卖场、中关村等account由IPG来负责；Telesales都centralize PSG来负责。但是大家要了解，任何organization的设计都不能解决所有的问题。如果我们四大集团之间为有Teamwork，这个model就不可能实现。我作为country manager，就是要监督各个pipe，协调各个team之间的关系。在7月份，我们会拿到hosting model的一些细节，之后我们通过EC Meeting有针对性地制定一些更细的规定出来。
我们的公司很大，这样的公司就要求员工有很强的专业知识的同时，也具备横向联系和沟通的能力，也就是我常提到的T型的工作态度。不仅有纵向的专业，也有横向的能力。现在说teamwork是我做好我自己的事情再加上你做好你的事情，可以做得更好，我希望各位了解这种横向的合作在公司里是很重要的。NEW HP不需要独行侠。
下面我希望借此机会跟大家介绍一下余振忠，Jeremy是我从台湾请来的，目前负责commercial customer和enterprise partner，也就是value partner，var等，他负责ESG的 commercial customer sales units的business，此外他还负责我们8大公司包括北京总部的行政管理工作，8个分公司的总经理都report给Jeremy，同时还负责与当地政府的business development。Jeremy在来中国之前担任台湾惠普公司总经理，他有很强的业务经验，我们希望他可以帮助我们应对这个复杂的运营模式。
下面就欢迎Jeremy来自我介绍一下。
振耀，各位在座的新惠普同仁，大家早安。我叫余振忠，在HP15年多。来中国之前，我做过MKTG，sales manager等职务。2年前接任台湾地区总经理。面对这么大的变化，我希望大家一起积极的面对它，不要抱怨为什么世界变成这个样子。我常讲一个“一切都会成为过去”的故事，我相信积极的态度会改变一切。另外我想说，在新惠普，你会面对新的同事，新的环境等很多新的东西，让我们保持一种be curious的心态。也就是保持一种好奇心，这样你就会想了解，进而去欣赏你了解的东西。让我们一起携手走向更大的成功。
关于我们NEW HP的8大分公司，包括北京、上海、广州、成都、南京、武汉和沈阳。这与pre merge Compaq的分公司不太一样。这8大公司意味着我们有14个授权support center和32个HP support center还有Compaq的同仁及8个分公司可以为客户提供更好的服务，这在中国IT company中是唯一的。我们现在要求各分公司的Manager至少有2天在Compaq工作，方便大家彼此沟通，有关行政管理上的任何问题都可以来找我；另外，我们分公司的Manager每个月至少做一次communication，比如teatalk 这样的活动，进行双向的沟通。
我希望在最短的时间内完成整合公司的工作，但基于Compaq租期的问题，可能会稍晚一些。
总之，我希望大家能一直保持一种积极、快乐的态度，保持彼此的好奇心，这样我们就会互相欣赏，进而互相合作。
好了，在这里我感谢大家的时间，我希望至少可以给大家一些回答，但我想再一次强调“stay focus on business”才是目前最重要的。更多精彩文章及讨论，请光临枫下论坛 rolia.net
